Автоматизация выдвигает требования
ERP: кому это надо и как это делается?
Тот
факт, что разговоры о ERP-системах уже
всем в России набили оскомину еще не
означает, что есть однозначное понимание
того, для чего они на самом деле нужны
и как их внедрять. Начальник
ИВЦ ООО "Авиакомпания "Томск Авиа"
Сергей Подушкин справедливо отмечает,
что несмотря на все ньюансы, включая
отраслевые и "российские" особенности,
внедрение ERP-систем остается именно
внедрением и на него распространяются
все соответствующие практики инсталляций
сложных систем. Как и любой ИТ-проект,
установка ERP-системы должен иметь четко
обозначенные достижимые цели, план
внедрения, критерии, позволяющие
оценивать прогресс в работах и степень
отклонения их от намеченного плана.
- Для авиационной промышленности характерны специализированные процедуры контроля качества, длительные производственные циклы, большая номенклатура, наличие безальтернативных поставщиков и предопределенной структуры производственной кооперации в целом, а также другие особенности, которые выдвигают дополнительные требования к ERP-решению, - говорит партнер компании БДО Юникон Консалтинг Сергей Карминский.
Впрочем, никто не говорит, что ERP - продукт «коробочный», где бы его не внедряли. А значит, для успеха проекта должен быть создан «режим наибольшего благоприятствования». И большую роль здесь играет безоговорочная поддержка руководства организации.
«ТОПы» и «ИТ-шники», объединяйтесь!
Первым и безусловным условием «приживаемости» ERP является реальная заинтересованность в ней топ-менеджмента компании, для помощи которому, собственно, эта система и создается.
- Очень часты случаи, когда топ-менеджмент дает «отмашку» на внедрение, после чего теряет всякий интерес к проекту. Это - первая серьезная ошибка, - делится наблюдениями заместитель директора ИТ по информационным системам ОАО "АК "ТРАНСАЭРО"" Авданин. - Получив указание «сверху» команда внедрения во главе с ИТ-директором начинает активные проектные действия, которые натыкаются на саботаж менеджеров среднего звена, не принимающих новую систему по различным субъективным причинам, а также из-за необходимости изменения бизнес-процессов и повышения их прозрачности.
В результате начинается длительная война между ИТ-подразделением и бизнесом, победителя в которой быть не может. Вместо согласованных действий по внедрению системы все участники проекта занимаются сбором компромата друг на друга, а собственники и топ-менеджеры не могут разобраться в ситуации и не понимают в чем проблема: в системе или в персонале.
По мнению Евгения Авданина, во избежание подобной ситуации топ-менеджмент должен не просто «давать отмашку» на запуск проекта, но и контролировать его ход с пристрастием, понимая, что внутренние конфликты, неизбежно вызываемые изменениями, необходимо своевременно урегулировать на самом высоком уровне.
- В ходе внедрения возникают существенные разногласия и между смежными подразделениями компании, подлежащими автоматизации. Также имеет место естественное для людей сопротивление изменениям, - дополняет Сергей Карминский.
В свою очередь, начальник отдела АСУ ОАО "Техприбор" Виктор Исправников считает, что одним из выходов из данной ситуации может стать создание таких условий оплаты труда исполнителей, которые стимулировали бы их качественную работу в ERP-системе.
Отдел ИТ, будь готов!
К внедрению столь серьезного решения, как система ERP-класса должно быть готово и само ИТ-подразделение.
- Создание на предприятии перед стартом проекта или сразу после его начала команды специалистов по обеспечению технической поддержке как ERP-системы, так и пользователей, в ней работающих, - одно из основных среди всех прочих условий успешного внедрения ERP, - говорит Виктор Исправников.
Это важно - ведь бÓльшая часть нагрузки по внедрению и сопровождению системы скорее всего ляжет именно на сотрудников данного отдела.
Они должны изучать и понимать суть автоматизируемых бизнес-процессов компании, знать методологию и уметь работать с бизнес-заказчиками, - подчеркивает Евгений Авданин. - Помимо этого существенным фактором успеха будет являться отсутствие в компании так называемых «теневых ИТ-структур», которые при полномасштабном внедрении интегрированного решения препятствуют ходу проекта, желая сохранить свои сферы влияния на бизнес.
Сопутствующие инструменты
Первая из двух основных задач ERP - это обеспечение оперативного учета. Причем «оперативный» означает, что система выдает данные по факту наступления событий, а не по факту появления соответствующих документов. То есть, в данном случае, «срисовывать узоры» с бухгалтерских методов работы неуместно. А вторая задача - быть единым (по возможности) хранилищем данных. Секрет эффективности выполнения этих задач системой автоматизации учета и планирования заключается в том, что основной эффект приносит не «правильно внедренная» ERP система, а, в первую голову - трансформация бизнес-процессов и существующих принципов работы.
- Чтобы повысить эффективность, в рамках внедрения ERP необходимо использовать целую массу инструментов, - делится опытом эксперт и руководитель проектов по промышленному консультированию промышленной консалтинговой ИТ-компании «Фронтстеп» Антон Кригер. - Например, методы так называемого «бережливого» производства (lean manufacturing). Ведь если технологический маршрут напоминает миску с вермишелью, а его длина переваливает за несколько километров так как оборудование закупалось 20 лет назад и стоит где стояло, не смотря на то, что завод давно вместо танков выпускает чайники, сделать учет такого производства крайне сложно. А пооперационно планировать и подавно практически нереально.
Порой на предприятии запускают месячные/квартальные/годовые партии деталей, аргументируя это тем, что, дескать, «оборудование долго и сложно переналаживать». На самом же деле просто в цехах часами ждут оснастки, потом наладчика, потом по складам ищут инструмент...
- Автоматизировать хаотичные процессы бесполезно - «незавершенки» меньше не станет, - уверен Антон Кригер. - Если цеха гонятся за выработкой нормо-часов из-за сдельной оплаты труда, то планируй не планируй, - они все равно будут умудряться получить материалы и «нашарашат» одних деталей на склад на год вперед, а другие детали будут в дефиците и сборка «встанет». Так что наводить порядок надо не только в информационных системах, а прежде всего в головах и на рабочих местах.
Другой «облагораживающий производственную почву» интересный инструмент, который, к сожалению, мало кто использует на практике - теория ограничений предложенная к применению в планировании и управлении проектами Голдраттом (Theory of Constraints). Инструмент очень мощный и универсальный, но требующий большого опыта, отраслевой экспертизы и въедливости.
- Суть его проста, - разъясняет представитель компании «Фронтстеп». - Пропускная способность производства определяется так называемыми «узкими» местами. В сложных позаказных производствах сбалансировать мощности практически невозможно, поэтому для эффективного управления необходимо выявлять «узкие» места и все силы концентрировать на их искоренении. Основная загвоздка заключается в том, что видимые «узкие» места во многом обусловлены существующими принципами планирования и на самом деле таковыми не являются. Плюс в масштабах крупных российских предприятий их поиск становится крайне нетривиальной задачей, особенно если принять во внимание плачевное состояние нормативно-справочной информации. Тем не менее, у меня был интересный опыт работы с английскими профессионалами, которые специализируются на выявлении реальных проблем и этот опыт показал, что даже в случае наших крупных сложных производств со всей их вместе взятой отечественной спецификой нет ничего невозможного.
Важно то, что эффект от «расшития» подлинно узких мест (не важно, были ли просто трансформированы существующие процессы и регламенты работ, внедрена ERP система либо применены методы «бережливого» производства) становится заметен в масштабах всего предприятия.
Три блюда ERP- «кухни». Профессиональные организационные рецепты
Блюдо 1. «Предпроектное»
Сформируйте рабочую группу проекта еще до выбора системы/поставщика/партнера в проекте;
В рабочую группу должны входить наиболее опытные сотрудники, представляющие основные производственные подразделения: продаж, подготовки производства, планирования, снабжения, финансов;
Обеспечьте дополнительную материальную мотивацию членов рабочей группы. Самое простое - это фиксированная надбавка к заработной плате за участие. Самое действенное - начисление процента к заработной плате в зависимости от степени участия в проекте и результативности (как оценивать и сколько платить - это отдельная большая тема...);
Обязательно организуйте тендер по выбору системы/поставщика/партнера в проекте. Но основная работа на «тендере» должна быть проделана не консалтинговыми компаниями (проведение экспресс-обследований, презентаций, контрольных примеров), а рабочей группой на предприятии. Задача заключается в том, чтобы за счет опроса сотрудников разных уровней (от собственников и руководителей до рабочих) самим разобраться, зачем вам нужна ERP система. Какие цели стоят перед проектом? Что надо делать в первую, вторую, третью очередь. Чтобы перейти от общих слов про «эффективность» к конкретным задачам и целевым показателям необходимо потратить массу сил и времени;
Помните - не бывает «плохих» и «неправильных» систем (иначе им просто не суждено было бы выйти на рынок), но у всех у них есть как сильные, так и слабые стороны. Основная задача - выбрать ту систему, которая наиболее подходит вашему бизнесу сейчас и дай Бог - в ближайшие лет пять;
Выбирая консалтинговую компанию, попытайтесь найти Партнера с большой буквы, а не объект для постоянного контроля и пререканий, вроде «это сделано, а это не сделано!», «Почему надо платить столько денег, а не столько?!», «С какой стати их надо платить именно сейчас?!» и т. п. Обратите внимание, прежде всего, на конкретных людей, которые будут работать именно с вашим предприятием, ведь в любой компании всегда найдутся как очень опытные и высокопрофессиональные консультанты, так и вчерашние студенты или просто не очень порядочные люди. Обратите внимание на те проекты, которые уже сделаны, съездите на предприятия и пообщайтесь с их рабочими группами, посмотрите своими глазами на то, что сделано. Не ограничивайтесь разговорами с руководителями в кабинетах, спуститесь в цеха, чтобы посмотреть насколько реально используется ERP система.
Эффективность (к примеру, при помощи тех показателей, которые приведены в статье «........» на стр. хх - хх) начните измерять ежемесячно, а лучше еженедельно еще до начала проекта. На практике без полноценной системы оперативного учета собрать эти данные бывает достаточно сложно, но это не значит, что невозможно и этого не стоит делать.
Блюдо 2. "Внедренческо-проектное"
Обеспечьте постоянное ЛИЧНОЕ участие во внедрении первых лиц. Договоритесь устраивать каждые две-три неделю обязательное часовое совещание в расширенном составе для обсуждения текущих работ, сложностей, дальнейших планов;
Возложите ответственность за работы по проекту не только на членов рабочей группы, но и на директоров основных подразделений. Только при их поддержке возможны изменения;
Разбираясь в текущей ситуации, не ограничивайтесь разговорами с представителями подразделений. Идите на рабочие места, говорите с исполнителями, «копайте» первичные документы. Только так можно понять реальное положение дел. Никогда не верьте мнению одного человека. Спрашивайте как минимум двоих. Дело не в том, что вас намеренно могут обмануть, а в том, что каждый человек мыслит «со своей колокольни» и может просто не знать того, что происходит за соседним столом, хотя и обман, пусть даже не со зла, не исключен;
Старайтесь трезво оценивать ситуацию и не бойтесь менять планы. Внедрение ERP - как производство: все постоянно меняется и задача не в том, чтобы в начале месяца рассчитать идеальный план, а в том, чтобы как можно быстрее реагировать на изменения, которые диктует жизнь;
Сконцентрируйтесь на главном и попытайтесь как можно быстрее (не позднее чем через 6 месяцев) показать результат. Не надо идти на поводу у старых привычек и биться на первых порах за удобство работы в системе и привычность интерфейсов. Добейтесь достоверных остатков на складах, замкните контур учета Обеспечьте синхронную работу основных подразделений, чтобы информация о заказе с момента его приема и формирования спецификации до закупок, производства, отгрузки и фактуровки поддерживалась в одной системе.
Делайте модификации только в самом крайнем случае. Если процесс «не ложится» на ERP систему, подумайте, насколько сам по себе процесс грамотно выстроен. ERP тоже, извините, не дураки писали;
Проект нужно постоянно пиарить. Рассказывайте о нем на совещаниях и в курилках, развешивайте плакаты, терпеливо информируйте всех интересующихся.
Блюдо 3. «Постпроектное»
По завершении основной части проекта не спешите его «закрывать» и «разгонять» рабочую группу. Развитие ERP- системы должно стать процессом постоянного совершенствования. Задумайтесь, какие данные вам нужны для принятия решений, можно ли их накапливать в ERP? Над какими процессами еще стоит поработать? Как снизить трудоемкость ввода информации в систему?
Если говорить об информационных технологиях, то логичным продолжением проектов становится использование штрих-кодирования на складах и в производстве, использование дополнительных средств по построению отчетности (например, на основании построения гиперкубов**), использования инструментов синхронного планирования (Advanced Planning and Scheduling - APS), управления складами (Warehouse management system - WMS) и т.п. Кроме того, грамотно работающая система оперативного учета становится кладезем информации, которая позволяет рассчитывать оптимальные партии запуска, спрямлять технологические маршруты, рассчитывать нормативные буферы запасов и т.п.
Памятуя о российской специфике, стоит уделить особое внимание тому, как ERP система реально используется на местах. Это не то, что лежит на поверхности и не то, чем, как правило, занимаются в рамках основного проекта (просто не до этого - справочники бы в порядок более ли менее привести и остатки «собрать»...). Но если конечным пользователям неудобно работать и если они как и раньше будут пользоваться бумажками, а не данными из ERP, то система полноценно не приживется. И, как следствие, точность данных будет невысока. Ведь они становятся точными только в том случае, если ими постоянно и активно пользуются. Самое любопытное, что три четверти проблем на рабочих местах, как правило, решаются элементарными средствами, о которых пользователи просто не знают...
**) Многомерный анализ. (пример - технология OLAP, от англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени). Позволяет вместо построения пачки плоских (двухмерных) отчетов на одном массиве данных организовать этот массив по определенным правилам, чтобы можно было он-лайн анализировать информацию в заранее заданных разрезах (измерениях).
Александр ГУДКО
